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一次性投入巨資購入大量新設(shè)備進行一個流（小批量流）的精益生產(chǎn)方式的做法是不可取的。企業(yè)中培養(yǎng)出一批理解精益生產(chǎn)精髓、接受精益生產(chǎn)理念、掌握各種精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生產(chǎn)進行下去。

　　精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，因其在縮短生產(chǎn)周期、降低在制品存貨、柔性應(yīng)對市場變化等方面有巨大效果，因而世界各地包括國內(nèi)企業(yè)也在大力推行。因為從事生產(chǎn)管理咨詢的工作關(guān)系，筆者接觸了國內(nèi)許多推行精益生產(chǎn)的企業(yè)，雖然有不少企業(yè)成效顯著，但也發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)花費巨資購入大量新設(shè)備推行精益生產(chǎn)，了解他們的推行方式后，筆直覺得有必要幫助企業(yè)厘清精益生產(chǎn)方式的精髓，及正確的推行思路及方式。

　　一、沒有一勞永逸的方式實現(xiàn)精益生產(chǎn)

　　筆者發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)在咨詢公司的“指導(dǎo)”下，投入巨資購買“需要”的設(shè)備，然后調(diào)整生產(chǎn)計劃，把新購入的設(shè)備與原來的設(shè)備進行適合一個流或小批量流的布局，達到縮短生產(chǎn)周期、減少在制品存貨的目的，進而宣稱已經(jīng)實現(xiàn)內(nèi)部精益生產(chǎn)了。這種巨額投入新設(shè)備的方式雖然表面上看去帶來了一個流（或小批量流）生產(chǎn)、生產(chǎn)周期縮短、在制品存貨降低等好處，但筆者認為這種巨額投入的方式是不可取的。

　　許多人都清楚，成立新企業(yè)時要考慮設(shè)備生產(chǎn)能力之間的平衡。但幾年后就會發(fā)現(xiàn)設(shè)備生產(chǎn)能力已經(jīng)不再平衡，原因是市場在不斷變化、新品種不斷出現(xiàn)導(dǎo)致某些工藝發(fā)生局部調(diào)整、不同設(shè)備的換模、調(diào)整時間差異很大、設(shè)備保全狀況不良故障多發(fā)、操作人員素養(yǎng)及操作水平?jīng)]有提升等，都可能導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)實際生產(chǎn)能力不平衡的狀態(tài)。如2臺設(shè)備一開始的實際生產(chǎn)能力是平衡的，但隨著新品種的導(dǎo)入，出現(xiàn)換模、調(diào)整時間差距變大，繼而實際生產(chǎn)能力已經(jīng)不再平衡。投入巨資購入新設(shè)備推行精益生產(chǎn)，就如成立新企業(yè)時一樣，幾年后設(shè)備實際生產(chǎn)能力不再平衡，如此一來隔幾年就需要投入巨資進行某些設(shè)備的購入，因此總是要投入巨額設(shè)備來應(yīng)對市場的變化，這種做法顯然與精益思想相違背的。

　　市場不變的原則就是“市場永遠在變化”，隨著市場的變化，必須不斷調(diào)整生產(chǎn)方式，如改變加工批量、運送批量、信息流、實物流、開發(fā)制作合適的工裝夾具、需要時調(diào)整設(shè)備布局，適應(yīng)市場的變化。因此，必須在企業(yè)中培養(yǎng)出一批理解精益生產(chǎn)精髓、接受精益生產(chǎn)理念、掌握各種精益方式方法的管理骨干，才可以長期地、持續(xù)地維持企業(yè)的精益生產(chǎn)。

　　如果有一勞永逸的方式實現(xiàn)精益生產(chǎn)，那么豐田公司也不需要持續(xù)數(shù)十年直到現(xiàn)在還在大力推行精益生產(chǎn)了。

　　二、適合國內(nèi)企業(yè)的精益生產(chǎn)方式推進思路：持續(xù)、漸進式改進模式

　　無論是TPM、6 Sigma還是精益生產(chǎn)，其精髓部分最終落實到兩個字“改善”（“改進”），即要不斷改善、追求更好。因此企業(yè)中構(gòu)筑改善文化、培養(yǎng)全員（至少各級管理人員、生產(chǎn)骨干）發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)展示成果的能力是最重要的，一旦具備這種排除各種浪費的能力，無論市場怎么變化都能不斷地調(diào)整加工批量、運送批量、工藝流程、信息流、實物流等，精益地應(yīng)對市場的變化。

　　根據(jù)十幾年來在國內(nèi)精益生產(chǎn)方式的實踐，筆者總結(jié)出比較適合國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)的幾點經(jīng)驗，供廣大企業(yè)管理者分享與交流。

　　1、縮短制造周期：因為整個市場環(huán)境存在許多不確定因素，因此從縮短內(nèi)部制造周期開始是可取的，所謂內(nèi)部制造周期是指“從原材料投入第一個工序開始，到最后一個工序結(jié)束完成品包裝完成為止的時間。”縮短內(nèi)部制造周期是提高企業(yè)競爭能力的一個重要因素。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，內(nèi)部制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭取較高的價格都有很大作用。從內(nèi)部開始逐步擴展到業(yè)務(wù)接單、物料采購的信息流的優(yōu)化、制定銷售與制造之間的規(guī)則，全面實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

　　2、提高生產(chǎn)均衡性：月中時忙、時閑的現(xiàn)象對現(xiàn)場管理十分不利，同時也加大了現(xiàn)場管理、人員管理的難度，因此實現(xiàn)均衡生產(chǎn)對企業(yè)十分重要。為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，制定銷售、生產(chǎn)計劃、采購、制造之間的規(guī)則十分重要，此外，滾動式生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)重要的手段。

　　3、減少在制品停滯時間：根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真正加工時間之和，只占該批產(chǎn)品從第一個工序到最后一個工序?qū)嶋H所花時間的10%~20%，也就是說80%~90%的時間是“停滯在車間的某處”：機臺旁、臨時放置區(qū)、料架上等。在制品出現(xiàn)如此多時間的停滯，帶來現(xiàn)場管理困難、拉長制造周期，進而影響交貨時間。在咨詢指導(dǎo)幾個月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設(shè)備根本就沒有變化，怎么交貨準時率大幅度提高了呢？”即使設(shè)備產(chǎn)出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時間，讓產(chǎn)品“流動起來”，讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真正需要加工的”產(chǎn)品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產(chǎn)品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后設(shè)立合適的堆積站，而其他工序通過拉動或推動的方式，交貨準時率就會大幅度提高。

　　 4、縮短換型時間充分使用瓶頸工序：瓶頸工序制約著企業(yè)的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)一個小時的損失，因為瓶頸工序中斷一小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時調(diào)整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調(diào)整、準備時間，就是增加設(shè)備的有效使用，就是“擴大了”設(shè)備的產(chǎn)能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內(nèi)，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而筆者對這些企業(yè)進行項目咨詢輔導(dǎo)時，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總強調(diào)本企業(yè)的設(shè)備不一樣，當他看到用同樣的設(shè)備時又說模具不一樣。一句話，總是強調(diào)別人設(shè)備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設(shè)備實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式，雖然暫時滿足了管理人員的的需求，但并沒有解決思想意識層面的問題，也沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換模時間尤其是瓶頸工序的換模時間非常重要，是提升企業(yè)產(chǎn)能、縮短制造周期的重要方式。

　　5、設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”：許多企業(yè)的設(shè)備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設(shè)備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣導(dǎo)致實物流混亂、計劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常導(dǎo)致制造周期長、準時交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。其實根據(jù)筆者這幾年精益生產(chǎn)的推行經(jīng)驗，國內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不同的設(shè)備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點，通過分析、歸類，在不同車間的設(shè)備之間設(shè)立虛擬的生產(chǎn)線（指定哪些設(shè)備與哪些設(shè)備是前后工序關(guān)系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。

　　三、每個企業(yè)情況不一樣，一定要結(jié)合企業(yè)具體情況，選擇合適的方式

　　?　某企業(yè)精益生產(chǎn)推進實例

　　 推進思路及推進方法：

　　1）、通過VSM（價值流程）分析手法和改善課題推進，重點解決制約資源的問題；

　　2）、產(chǎn)品分類和設(shè)備分組，建立虛擬流水線；

　　3）、在解決制約資源問題條件下，通過購買或自己制作一些低價小型設(shè)備及工裝、搬運推車等，再進行設(shè)備性布局調(diào)整，實現(xiàn)流水式生產(chǎn)；

　　4）、實施一個流，建立柔性生產(chǎn)JIT系統(tǒng)；

　　確定精益生產(chǎn)思路后，再通過VSM分析確定第一年實施的26個課題，通過課題推進及整體控制，實現(xiàn)既定目標。

　　最后，必須強調(diào)的是，精益生產(chǎn)是一個永無止境的“改善過程”。精益生產(chǎn)的靈魂就是：不斷變革、持續(xù)進步，用較少投入獲得更多產(chǎn)出，在變革中不斷培養(yǎng)企業(yè)追求卓越的改善文化。通過一次性購買大量設(shè)備來實現(xiàn)所謂的“精益生產(chǎn)”是懶漢行為，僅僅是精益生產(chǎn)的皮毛，并沒有接觸到精益生產(chǎn)的本質(zhì)。