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一、七大浪費概述

七大浪費指的是在我們的現(xiàn)實生活中存在的浪費現(xiàn)象，有生活中的，有企業(yè)管理中的，這七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。

二、工廠中的七大浪費

第一種：等待的浪費

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當、待料、品質不良等。

第二種：搬運的浪費

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現(xiàn)為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業(yè)，管理不嚴密、松懈所導致。

第四種：動作的浪費

主要因素表現(xiàn)為：生產場地不規(guī)劃，生產模式設計不周全，生產動作不規(guī)范統(tǒng)一。

第五種：加工的浪費

主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。

第六種：庫存的浪費

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。

第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現(xiàn)為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。

三、七大浪費詳解

七種浪費之一：等待的浪費

等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現(xiàn)加班、質量問題等。另有一種就是 “監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？

除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當制造部在生產新產品發(fā)生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？

七種浪費之二：搬運的浪費

大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

七種浪費之三：不良品的浪費

產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？

精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率。

七種浪費之四：動作的浪費

要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？

七種浪費之五：加工的浪費

在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。

七種浪費之六：庫存的浪費

精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。

精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：

1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。

2、使先進先出的作業(yè)困難。

當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發(fā)生。

3、損失利息及管理費用。

當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。

5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。

另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。

到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在。

七種浪費之七：制造過多（早）的浪費

上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。

精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。

而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。

認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：

1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產生困難。

四、管理中浪費

1、等待的浪費

等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系。

2、協(xié)調不利的浪費

工作進程的協(xié)調不利。領導指示的貫徹協(xié)調不利。信息傳遞的協(xié)調不利。ERP業(yè)務流程的協(xié)調不利

3、閑置的浪費

固定資產的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。

4、無序的浪費

職責不清造成的無序。業(yè)務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業(yè)務流程的無序。

5、失職的浪費

在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。

在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真，則將對后續(xù)工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。

在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。

6、低效的浪費

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

7、計劃不合理的浪費

計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時\"拍腦子\"，上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。

計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領導沒有給我，我不知道計劃的內容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執(zhí)行，束之高閣。

計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā)，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。

計劃處置完善不到位。計劃執(zhí)行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。計劃問題發(fā)現(xiàn)后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，致使問題長此以往地存在。